「30人の壁」。
設立以後、順調な人員拡大をしている会社でも、従業員数30人で停滞が見られるというものです。
採用を進めていても、入社者と退職者の数がほぼ同じで、結果として停滞が起きてしまいます。
つまり、30人のタイミングで、働きづらさを感じ始める人が多いというものです。
この理由の1つは、事業的な停滞はもちろんあるでしょう。
しかし、人数＝組織的な話なので、組織面に絞って書きたいと思います。
組織的の視点では、3つ背景があります。
1つ目に経営者のマネジメントに限界が来るため。
1人で見れるマネジメントの限界が30人だということです。
経営者が、自分の考えをメンバーが理解するスピードが遅い、もしくは理解度が浅いと感じるようになります。
そこで生まれる苛立ちは、もちろん会社全体の雰囲気に淀みを生みます。
また一方で、経営者からの目が遠くなることで、評価されていないと思うメンバーが出てくることにもつながります。
2つ目に創業メンバーと中途採用者との温度差が生まれること。
創業メンバーは、立ち上げ時の苦労などを共にし結束が強いケースが多いでしょう。
経営者の考え方やビジョンなども理解しています。
一方で人数が30人ほどになると、あらたに採用した中途採用者も存在するようになります。
中途採用者は、前職での経験などを基準にものごとを見るため、創業メンバーとの間に温度差が生じがちになります。
これは余計な感覚論ですが、「ベンチャーだから」という中での朝令暮改があると思います。
これを「スピード感」ととらえるのが創業メンバー。
ところが、中途メンバーは「バタバタ感」と感じていることが多いのではないでしょうか。
考え方の違いがやがて亀裂に変ってしまいます。
そして、その対応として会社が組織化するようになり、得意ではないマネジメント業務を担わされるプレイヤーが出てくるようになります。
マネジメントを担う本人もやりづらさを感じ、不得意なマネジメント化にあるプレイヤーもやりづらさを感じ、結果的には退職という形になります。
組織化することで、新たな部署が生まれます。
特に間接部門の強化と管理職の採用が。
そうすると、中途採用者はまた増えますし、今までになかった社内ルール等で温度差もさらに増えることでしょう。
一度「30人の壁」を越えたと思っても、バタバタと人が辞めていくということはよく聞く話です。
そして、「30人の壁」自体もよく聞く話だと思います。
本当に前置きが長くなりましたが、事業縮小ん位置いては「逆・30人の壁」があることを注意しなければなりません。
リストラクチャリングの段階で人数が減ってきたとき、30人まで来ると意図せず人が次々にやめていくという現象が。
事業的な理由から、乗っている船に危機感を持って転職していく人もいることが1番です。
ただこれも、組織的な理由について言及したいと思います。
と言っても、「30人の壁」の3つの理由の完全な裏返しです。
まず、従業員が、経営者から見られぎると感じてしまうこと。
30人以下になるとこれまで部下の部下だったメンバーの仕事まで、経営者が見えるようになります。
元々は自分がマネジメントしていた人数範囲内なので。
そうすると、上司が2人いるように感じますし、上司と経営者の指示が少し違うだけで、感じてしまうんですよね。
息苦しさを。
経営者としては“良かれと思って”やっている声掛けも、愛想笑いで返されてしまうこともあります。
そして、新しい人が入ってこないため、温度差が生まれることはないのですが、ぬるま湯と感じる人が出てきます。
「新しい刺激がない」「ずっとこの人と仕事をしていくのだろうか」「ずっとこの仕事なのだろうか」と。
これらによって退職速度が上がると、これまでの組織体制が維持できなくなり、マネジメント職がダブついてきます。
また、間接部門の仕事の必要性が薄れ始め、さらなるリストラクチャリングに走り始めます。
つまり、経営者が事業の再設計を考えたときに、この規模であれば利益を出せると考えたにもかかわらず、組織の縮小に歯止めがかからなくなるのです。
30人が、気づいたら10人になっていたりします。
